微软的牛人

早晨7点半出发，到高铁站半个小时的样子。路上很顺，等了半个多小时，看了会书。

做高铁进站可以直接用身份证刷吗？下次试一试。

同行的两个大佬，一个号称微软的软件开发供应商、一个号称单枪匹马在上海签下过1500万的订单。咋说哩？咱看吧，就一个字——牛！

随行目的是什么?

主要是对企业信息化方面进行一个调研，看是否有进一步合作的需求。

经过一番沟通之后，收获还是有的。

调研主要有几个板块：采购、仓储、财务、销售板块。

起初让采购总监和负责后期的副总给介绍公司的几个业务，几个部门名称聊下来就给把两个IT大佬搞晕了，比如我们的市场部和配送部的定位和名称字面上的意思完全是两码事，市场部，听起来应该是市场调研、客户分析、销售分析的决策部门吧，到我们这就成了一个普通的销售部门，主要是负责市场上产品的调配配送而已。

我再想，有时候我们和陌生人沟通的时候，是否有站在别人的立场去看到思考过，怎么讲别人会比较容易理解。接受调研的四个人，但是四个人的风格，作为傍听一听，就可以大体的判断出其人的水平。

我们在和别人沟通的过程在，对方心不在焉体现在哪些方面，我在讲，他在和别人说电话、或者是说左右而言他、或是是玩手机，这是对人极大的不尊重。

财务经理比较醒目，沟通之后，先是明确沟通的背景、沟通的目的是什么？这一点是很有必要的，不是有些人上来就瞎扯。

销售总监，在调研沟通中是聊的比较透彻的。对企业内部几个销售板块的划分、团队介绍、市场认识、以及对外拓展遇到的瓶颈，企业在发展的过程中几个要点都非常有条理的进行了描述。

应该来讲，我通过销售总监的沟通对普宁公司作了进一步的了解和认识。销售的几大板块：市场部、配送部、拓展部、临床部、连锁部。配送部销售的划分有根据区域和客户类型来分，拓展部主要是按照区域来分。

谈到企业对外拓展市场遇到的瓶颈的时候，提出了服务这个概念。打了简单的比方：住在30层的业主，想买包烟，两种方式一个是一楼有个便利店，另外一个是有个免费送货上门的服务商。你选择哪个？大多数人都会选择送货上门的，这就是一种服务。

如果说一个企业服务做到位了，哪怕价格比竞争对手高那么一些，那不是最重要的。我们有没有在服务的过程中让客户感觉爽，才是最重要的。

普宁公司的业务开展在发展的过程中如果提炼为三个词可以为：管理、营销、服务。

这三个板块，谈管理的太多了，如何让人发挥自己的自动自发的能动性，刘学波提出了一个词：干股。让干股在管理中起到作用。

啥是干股？百科一下：

干股是指未出资而获得的股份，但其实干股并不是指真正的股份，而应该指假设这个人拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。干股的概念往往存在于民间，特别是私营企业，在私企的老板们给予干股的时候，有的会签署一些协议，有的没有，但是基本上无论哪种，持有干股的人都不具有对公司的实际控制权（有实际控制权的是“实际控制人”）。所以，这种干股协议不如叫做分红协议更加贴切。

 

我也在想，为什么老大不实行干股操作。如果说一个企业明白这赚钱吧，干股肯定是很诱人的，如果说一个企业暂时也看不到赚钱吧，干股无非也就上个饼，看你描述的是否诱人。真实股份，让你掏出真金白金如果，利益捆绑，干活动力完全是不一样的。

如果是我，干股和股权激励应该是并行的。

哪类人，给予干股，哪类人给予股权激励，让不同的激励方式成为管理的手段。股权投入，玩转了股份稀释，也行。只要你资金足够雄厚。

刘总说，与人打交道是最复杂的，我认同。

说营销，我是没有发言权的，但是听了不少让我能共鸣的点。营销团队的搭建非一朝一夕之事，如何把个人营销经验转化为团队营销经验，刘总提到的客户关系管理系统，让经验汇聚在平台，把经验书面化、模块化。比如：我们在开发一个客户的过程中，应该是有几个环节的，新客户如何消除陌生感、如何建立信赖感、如何促进成交，都是有方法和讨论的。每个人有成功的案例，也有失败的经验，但是这些经验和案例目前都存在单个销售人员的脑海中，我们是需要梳理出来的，让它成为新人的教科书、成为企业的无形资产的。

刘总提到一个假设，如果说你现在打造出的销售团队，你的竞争对手花三倍的工资给你挖过去，你怎么办？他们会带走你的人、带走他们的经验。我们应该如何防范？！借助外力梳理、借助平台保存。

服务产生绝对致胜。

一切的营销源自服务质量的PK，把客户服务好了，客户才愿意掏钱，哪怕你比别人的贵。是这个哩！

今天和另外一个做网络的沟通，是做医药平台的一哥们。号称2年为企业免费服务，可以借助他们的平台推广公司产品，天下没有免费的午餐。两年之后每年会员费2000元。聊了一会，模式基本上就是淘宝模式的演变和细分。